Впервые стали начальником? Постараться избежать наиболее вопиющих ошибок и промахов
Впервые стали начальником? Остерегайтесь этих ошибок!
"Карьерный консультант" – в этой колонке авторы сайта BBC Capital анализируют поворотные моменты в карьере и рассматривают вопросы, с которыми сталкиваются многие профессионалы. Сегодня – опять об ошибках…
Штука в том, чтобы постараться избежать наиболее вопиющих промахов
Этого, вероятно, не удастся избежать никому. В один прекрасный момент в своей карьере вы впервые в жизни окажетесь в положении начальника. И вы, несомненно, совершите некоторые из тех досадных ошибок, которые неизбежно делают новые управленцы.
Штука в том, чтобы постараться избежать наиболее вопиющих промахов. Ниже вы найдете несколько советов, которые помогут вам не попасть впросак.
Нерешительность
Росс Кейган впервые возглавил группу подчиненных, когда ему было за тридцать. Он занимал должность ассистента профессора в Школе медицины при Университете имени Вашингтона в Сент-Луисе, штат Миссури, в США. В его обязанности входило руководство лабораторией, где работала дюжина студентов, постдокторантов и технарей.
Вселенная не вращается вокруг них, скорее она вращается вокруг команды.
Он вспоминает одну постдокторантку, которая была ходячей проблемой и постоянно вступала в конфликты с другими сотрудниками лаборатории. Кейган мучительно искал способ, как ему следует ответить на ее поведение. "Я испытывал стресс и нерешительность, - вспоминает Кейган, который знал, что должен призвать к порядку нарушительницу спокойствия, - Я опасался, как отреагируют другие коллеги".
Когда же Кейган предпринял, наконец, решительный шаг, оказалось, что все остальные ему благодарны. "Они не могли понять, почему я медлил".
Новым руководителям порой кажется, что именно сейчас неподходящее время для того или иного громкого заявления или для того, чтобы вплотную заняться какой-либо назревшей проблемой. Начнете действовать слишком поспешно, и люди могут подумать, что вы просто хотите показать свою власть. Промедлите чересчур и можете показаться слабым, неавторитетным или плохо подготовленным для того, чтобы взять на себя ответственность по руководству командой.
"Если вы лишаетесь сна на три ночи подряд, кто-то должен уйти", - так сформулировал Кейган урок, извлеченный им из той ситуации, в которой пришлось сделать решительный шаг в ситуации с проблемной сотрудницей.
Головокружение от успехов
На противоположном полюсе располагается менеджер, который воспринимает титул босса слишком буквально. Вы здесь главный? Но это не значит, что вы умней всех...
"Исходя из принципа "я здесь главный" новые руководители зачастую предвзято воспринимают само понятие "начальник" и пытаются управлять при помощи инструкций - кто, что и как должен делать. Они стремятся навязывать свои решения, занимаются мелочной опекой и пытаются стать единственным источником информации и связующим звеном между всем и всеми", - пишет Джим Конселмен, вице-президент консалтинговой фирмы Development Dimensions International, которая специализируется на развитии лидерских качеств работников в глобальном масштабе.
Многие новые руководители получают повышение благодаря конкретным техническим или относящимся к определенной области способностям. Они обладают опытом и знаниями, позволяющими выполнить ту или иную работу, говорит Конселмен. "Таким образом, новые начальники ошибочно полагаются на те навыки, которые делают их отличными работниками, вносящими индивидуальный вклад в дело, но упускают возможность развить в себе лидерские качества", - утверждает он.
Те, кто лучше других справляется с переходом из одного качества в другое, переживают своего рода революцию в собственном сознании, продолжает Конселмен. Они осознают, "что вселенная не вращается вокруг них, скорее она вращается вокруг команды" и "что их успех зависит от успеха каждого члена рабочей группы".
Принцип "я все могу сделать сам"
Новоиспеченный начальник, внимание! Если вы думаете, что можете все сделать сами, вы неправы.
К сожалению, уверенность в том, что они со всем могут справиться самостоятельно – общая ошибка среди начальников-"чайников", как утверждает Джоел Гарфинкл, консультант для руководителей. Такой подход неизменно ведет к провалу.
Если вы не берете ситуацию под контроль, ситуация начинает сама управлять собой
Дабы избежать падения в эту яму, Гарфинкл советует подобрать себе наставников: "Попросите их оказывать вам поддержку, давать отзывы и направлять ваши действия на регулярной основе".
Порой самым хорошим наставником может оказаться человек, не связанный с вашей организацией, "который станет для вас исповедником и поводырем", - полагает д-р Лоррен Тилбери, создательница французской фирмы Horse Power International, которая специализируется на развитии личных и профессиональных качеств ее клиентов.
Впрочем, если вы найдете такого наставника внутри вашей компании, "это поможет вам понять неписанные правила и управленческую культуру, принятые в вашей организации", пишет Тилбери, которая также является президентом по наставничеству в Глобальной федерации Сети женщин-профессионалов (Global PWN Federation). "Определите с вашим ментором сразу, чего вы ожидаете: частоту и продолжительность встреч, темы, которые вы хотели бы обсуждать».
Паралич воли
Даг Таккер, управляющий директор Sales Commando, международной организации, обучающей своих клиентов искусству продаж, видел многих менеджеров, которые буквально цепенели, когда дело доходило до принятия решения. Они либо боятся совершить ошибку, либо не хотят оказаться непопулярными, либо то и другое вместе, говорит Таккер.
Такое поведение только усугубляет и без того непростое положение вещей. "Если вы не берете ситуацию под контроль, ситуация начинает сама управлять собой, и часто результат может оказаться весьма далеким от желаемого", - пишет Таккер и добавляет, что хоть какое-то решение порой лучше, чем никакого. "Если оно неверно, попробуйте найти в нем свою логику, а затем признайте, что оно было неверным, и извлеките урок из своей ошибки, чтобы не повторить ее снова".
Делание, а не только управление
И наконец, не забывайте, что ваша должность подразумевает гораздо больше, чем просто решение управленческих задач.
"Многие менеджеры-новички бывают сверх меры возбуждены своим новым положением и хотят убедиться в том, что делают все возможное для достижения успеха, - пишет ветеран Уолл-стрита Бен Карпентер, автор книги "Высшая лига" и вице-председатель брокерско-дилерской компании CRT Capital Group. - Они самоустраняются от производительной стороны своей должности и полностью посвящают себя управленческой стороне".
Однако это плохая идея, говорит Карпентер. Оставайтесь в гуще событий и будьте играющим тренером как можно дольше.
"Основная доля доверия, которое может завоевать человек внутри компании, проистекает от делания, а не управления, - настаивает он. – Плюс ко всему ваша ценность только вырастет, а шансы найти работу повысятся, если и когда вы решите сменить компанию".